Bort fra det totalintegrerte museet

Nasjonalmuseet for kunst – nedtelling mot nytt direktørvalg

Søknadsfristen for stillingen som ny direktør ved Nasjonalmuseet for kunst gikk ut den 22. september. Det var da 7 søkere, men styret ville ikke svare på om de ville gå ut og spørre flere kandidater. I denne kronikken som stod i VG for et par uker siden, forsøker Ina Blom å knytte lederspørsmålet ved Nasjonalmuseet til spørsmålet om organisasjon på en ny måte.

Det må ha virket som en god idé. Fra det kompliserte buskaset av mer eller mindre velfungerende kunstmuseer, hver med sine samlinger, personalproblemer, styrer, politiske strategier, økonomier og bygningsproblemer steg den opp: En visjon om en komplett pakkeløsning, et slags maskineri der de tidligere så uregjerlige delene var perfekt integrert i oppfyllelsen av én stor funksjon: Å være verdens beste nasjonalmuseum, lekkert innpakket i et spektakulært nybygg.

Det var selvsagt en administrativ visjon, en kulturbyråkratisk drømmemodell som ville gi departementet færre å forhandle med, færre å krangle med. Men like mye var det en sexy ideologisk visjon, basert på samtidskunstens mest forføreriske produkt: ideen om tverrfaglig integrering, om å bryte opp gamle disiplinære grenser og stengsler. Det er ingen tilfeldighet at akkurat Sune Nordgren ble utpekt til direktør for det nye museet. Han er en profilert kurator som i mange år har nytt stor faglig respekt nettopp for sin evne til å fronte denne kunstneriske nyorienteringen på en genuin og kreativ måte. Fra et slikt estetisk ståsted kunne han med andre ord fungere som en slags ideologisk garantist for en ny organisasjonsmodell, en ny måte å styre det kunstfaglige arbeidet på.

Det er ingen tvil om at Nordgren og hans styre her leverte som forventet og vel så det. Integreringen av de ulike museumsmiljøene i ett stort hele kunne ikke vært mer patent, mer formfullendt og elegant: Under toppledernivået er samtlige medarbeidere, uansett faglig orientering, samlet under et rent tekniske orientert mellomlederskikt som har ansvar for utstillinger, samling, forskning og formidling. I sin effektivitet kunne organisasjonen dermed ligne mer på de man finner i industribedrifter heller enn i kulturlivet: arbeidet organisert i forhold til produksjon, salg, distribusjon etc. Og selvsagt er det en uangripelig modell: hvem andre enn gamle sulliker kan være mot integrering, mot tverrfaglighet?

Den enorme støyen som har oppstått rundt det nye museet er et tegn på de faktiske problemene denne elegante modellen likevel skaper. Problemene handler ikke om overdreven maktvilje, om personlig arroganse, om historieløshet, inkompetanse, manglende interesse for reell faglighet eller en rekke av de andre beskyldningene som har vært rettet mot den avtroppende direktøren. De handler først og fremst om en bredt forankret tro på en altfor abstrakt og altfor hierarkisk organisasjonsmodell og historien om hva som skjedde når denne modellen møtte virkeligheten – en virkelighet full av fagpersoner som, slik fagpersoner skal og bør, drar i mange ulike retninger. Med sitt kortfattede format og friske periodeblanding var basisutstillingen uten tvil det klareste ideologiske uttrykket for den nye integrerte museumsmodellen. Men den bidro ikke til å forankre modellen i praksis: De mange negative reaksjonene var antagelig et signal om at de ulike fagmiljøene og deres mest engasjerte publikumsgrupper ikke kunne identifisere seg med det den presenterte – rett og slett fordi den manglet presisjon, manglet spor av tydelige stemmer eller posisjoner. Få kunne se resultatene av eget faglig arbeid eller egne interesser. Historisk orienterte fant bare fragmenter av historiefortelling og samtidsestetikere fant postmoderne estetikk i en banalisert og utvannet variant, uten kritisk brodd.

Det historien handler om er, med andre ord, hvordan man bygger eller ikke bygger kultur- og kunnskapsorganisasjoner. Og det er også det den bør handle om i tiden fremover, når direktørstillingen nå skal besettes på nytt. For hva slags direktør man skal ansette kommer helt an på hva slags organisasjon man vil ha. Og mye tyder på at det er på tide å slippe tak i det totalintegrerte museet. Nyskapende kunsthistorisk og kuratorisk arbeid – et arbeid som både skal ha appell innover i fagmiljøet og utover til publikum – kan bare i begrenset grad organiseres ovenfra. Det er i langt større grad avhengig av at relativt spesialiserte fagmiljøer får utvikle fellesskap med stor grad av selvstendighet og selv bestemme når og hvordan de vil samarbeide tverrfaglig. Og disse miljøene bør representeres oppover i systemet av sterke fagbaserte avdelingsledere – ikke styres av tekniske/administrative ledere ovenfra. En slik løsning vil avdramatisere det betente spørsmålet om valg av direktør: man er ikke lenger nødt til å finne en superperson som både skal ha legitimitet i alle fagmiljøene og samtidig kunne arbeide effektivt overfor det politiske miljøet, drive byggesaken fremover osv. En slik person skal først og fremst arbeide for museets overordnete interesser og for å sikre de enkelte fagmiljøenes mulighet til selv å definere hva som er interessant og viktig. For saken er jo at man med den eksisterende organisasjonsmodellen har gjort det unødig vanskelig for seg: vanskelig å finne en kompetent toppleder og vanskelig å være en kompetent toppleder.

Å diskutere (som man nå gjør) hva slags kunstsyn den nye direktøren bør ha er derfor allerede en avsporing. Eller – rettere sagt – en stilltiende aksept av en hierarkisk modell der det faktisk spiller en stor rolle hva slags estetiske ”signaler” som drypper nedover i organisasjonen ovenfra, og utover til offentligheten fra toppen. Det siste et museum av denne størrelsen trenger er ”ett” kunstsyn – det eneste det trenger er tydelige avsendere for sine ulike presentasjoner og prosjekter. Det er vanskelig å se hvorfor et stormuseum fylt av høyt kvalifiserte akademikere og andre fagpersoner ikke langt på vei kan organiseres etter samme prinsipper som akademiske miljøer forøvrig. Med mindre næringslivsånden har trengt så langt inn i museumslivet at man tror merkevaren Nasjonalmuseet vil svekkes av motstridende stemmer.

(Teksten ble første gang publisert i VG, 28.09.2006.)

Nei til akademisering av kunstformidlingen!

I innlegget «Bort fra det totalintegrerte museet» i VG 28. september i år skriver Ina Blom om de organisatoriske problemene ved Nasjonalmuseet. Flere deltakere i Nasjonalmuseumsdebatten anbefaler en sterkere satsing på det faglige. I sin konklusjon anbefaler Blom for sin del en akademisk organisasjonsmodell for å fremme dette. Selv om noen av hennes diagnoser er riktige, er ikke hennes løsningsforslag like opplagt. Hun sier det er vanskelig å forstå hvorfor en akademisk modell ikke skulle passe for Nasjonalmuseet. Her får hun et par forslag til innvendinger.

Er «næringslivsånd» problemet?

Jeg er enig i noe av det Ina Blom skriver i sitt innlegg, for eksempel at det har vært for mye personfokus på lederrollene i museet, trolig som en naturlig konsekvens av den spesielle organisasjonsmodellen som i utgangspunktet ble bestemt for Nasjonalmuseet før direktør Sune Nordgren kom inn i bildet. Så vidt meg bekjent var ikke Nordgren noen stor tilhenger av Nasjonalmuseets organisasjonsform. – Om ikke annet er det klart at organisasjonen selv ikke har vært fornøyd med sin opprinnelige organisasjonsform siden den stadig forsøker å forbedre seg selv. Dette går derimot sakte, og Nasjonalmuseet ser ut til å ha problemer med å frigjøre seg fra sine opprinnelige skavanker, for eksempel mangelfull intern kommunikasjon og for lite fleksibilitet. Å legge skylden på direktør Nordgren for alt dette blir altfor enkelt. Problemene er i stor grad strukturelle.

Det kan ikke være riktig, som Blom hevder, at feilen med organisasjonsmodellen er at den er bygd på næringslivsånd. Å påstå dette er riktig nok i tråd med hvordan man kan legitimere egne utspill ved å sverte sine motstandere som kommersielle, men i denne sammenhengen virker det bare tåkeleggende. Sakens kjerne her er politisk styring, ikke kommersialisering, noe jeg kommer tilbake til senere.

Videre mener Blom at også museets hierarki er inspirert av næringslivet. Trolig har hun visse eldre former for industriell produksjon i tankene (for eksempel såkalt fordisme). Men skillet mellom hierarkisk og ikke-hierarkisk organisering er så vidt jeg kan forstå helt uavhengig av feltene kunst, akademia, næringsliv og byråkrati. Museet fremstår heller ikke som spesielt kommersielt eller industrielt i sin form, noe som postmoderne produksjonsformer innen næringslivet er nok til å påvise.

Om noe, var – og til en viss grad er – Nasjonalmuseet først og fremst formet etter en gammel, toppstyrt og ufleksibel modell for byråkratisk organisering med tilnærmet vanntette skott mellom avdelingene og strengt vertikale kommunikasjonslinjer. Ikke særlig elegant uansett hva man vil oppnå med museet. Slik sett sto den valgte organisasjonstrukturen ironisk nok i direkte motsetning til noen av de delmål som begrunnet opprettelsen av museet: fleksibilitet, komplettering og kompetanseutveksling på tvers av faggruppene. Noe av denne rigiditeten er fjernet etter hvert, men ikke på noen helhetlig og gjennomført måte.

Dessuten er ikke hierarkier i seg selv nødvendigvis av det onde. De kan være strukturert på forskjellig vis. De kan være hensiktsmessige for å opparbeide og bevare kunnskap, kompetanse, slagkraft, forutsigbarhet o.l. Hierarkier kan derfor sitte på enorme ressurser som kan brukes til mangt. Et hierarki kan derimot fort bli tungt og dødt dersom det skulle være et mål i seg selv. Likevel er det håp, for det må ikke nødvendigvis bli slik: Når et hierarki kombineres med og integreres med andre organisatoriske mekanismer, kan dets ressurser frigjøres på en måte som man vanligvis ikke forbinder med «trege hierarkier».

Og det er nettopp slike tilleggsmekanismer som Nasjonalmuseet har manglet. Et toppstyrt hierarki ser ut til å ha regjert alene. Som ett eksempel kan det nevnes at selv tre år etter at det ble etablert, har ikke Nasjonalmuseet et opplegg for prosjektstyring som fungerer på tvers av museets avdelinger.

Kunst = akademia?

I sin artikkel er Blom bekymret for at direktørens altfor sentrale posisjon i Nasjonalmuseets nåværende organisasjonsform muligens kan føre til at vedkommendes kunstsyn ensretter organisasjonen «ideologisk». Som løsning foreslår hun en akademisk organisasjonsmodell, både for å få mindre hierarki og for å unngå «ideologisk» ensretting. Forslaget kan virke besnærende siden akademia i prinsippet er organisert etter faglige og meritterende kriterier. Innen kunsten generelt, samt kunstformidling og museumsdrift spesielt, er det mye faglig kunnskap som forvaltes. Av rent faglige grunner kan det derfor kanskje synes rimelig å benytte akademias organisasjonformer innen kunstfeltet siden de fremmer visse typer faglig dyktighet.

Men universitetene er, for det første, som regel meget hierarkisk organisert. Der blåser det også «ideologiske» vinder på fakultetenes og instituttenes fjelltopper, noe som kan virke hemmende både på mangfoldet og produktiviteten. Dette til tross for at universitetene er organisert slik at det er forholdsvis lett å sette i gang prosjekter m.m. på tvers av de hierarkiske institusjonene, noe som er et minimum for at et hierarki skal klare å tilrettelegge for kreativ aktivitet på sitt «grunnplan».

For det andre er et av den akademiske verdens største problemer dens manglende evne til å være selvkritisk til sin rolle som samfunnsinstitusjon og hvordan denne rollen vekselvirker både med universitetets interne kultur og det faglige arbeid. En slik metakritikk burde komme i tillegg til den rent interne, faglige selvkritikken som er universitetenes hovedanliggende og som de er flinke til. Faglig dyktighet, for eksempel det å bedrive god vitenskap, er målet når universitetene bestreber seg på å være politisk og kommersielt nøytrale og uavhengige.

Dette står i kontrast til kunstfeltet hvor selvkritikk på metaplan nettopp er et av de viktige trekkene ved flere moderne kunstretninger både på teoretisk og praktisk nivå.

Kunstfeltet er – og burde også være? – mye mer åpent og selvkritisk enn akademia i dag evner å være. Å velge en akademisk modell for Nasjonalmuseet kan derfor være uklokt. Det kan bidra til at kunstfeltet i verste fall ender opp med å bli like «ideologisk naivt» som akademia er i dag. Å integrere all utdanning og forskning innen kunst i det øvrige norske forsknings- og utdanningsfeltet, i tråd med trenden i mange andre steder i verden, kan derfor bli et tveegget sverd: På den ene siden kan kunstnerne på kort sikt vinne høyere sosial status med sine akademiske grader og titler. Men på den andre siden er det en reell fare for, men selvfølgelig ikke en nødvendig utvikling, at kunsthøyskolene med tiden assimileres i universitetenes akademiakultur i stedet for at de bevarer og/eller videreutvikler sin kunstneriske særart.

For det tredje er akademia først og fremst opptatt av teori og vitenskapelig eksperimentering. Det er (kanskje) ikke er et problem for akademia selv, men kan bli et problem for kunsten. For i tillegg til at kunsten også bedriver disse aktivitetene, er den i tillegg mer praktisk og i sin eksperimentering er den mer «leken», særlig i kunstproduksjonen. De som her ser for seg at det å leke godt nødvendigvis er lettvint eller overfladisk, for eksempel fordi det ikke er vitenskapelig, bør tenke seg om en gang til.

Det er et utviklingstrekk at skillet mellom kunstproduksjon og kunstformidling viskes ut for en god del kunstformer. Dette må formidlingsinstitusjoner som Nasjonalmuseet tilpasse seg, med mindre de konsekvent skal fordømmes til å utøve vold på kunstnerisk praksis eller rett og slett overse viktige kunstformer. Skal Nasjonalmuseet kunne medvirke til «up to date» kunstproduksjon i sin kunstformidling i tillegg til mer tradisjonell museumsvirksomhet, taler det imot at museet organiserer seg etter akademias modell, i hvert fall à la norske universiteter anno 2006.

Kort sagt: Akademiakulturens tendens til praksisvegring og manglende selvkritikk på metanivå er to grunner som kan tale imot en akademisk organisasjonsform for Nasjonalmuseet – eller for dets oppsplittede delinstitusjoner. Museet bør i stedet finne sin egen organisasjonsform tilpasset sine helt spesielle oppgaver.

Hvis jeg skal være spåkone vil jeg tippe at jo mer akademisert kunstverdenen blir desto mindre av sin særegne form for autonomi vil den sitte igjen med.

Politisk styring av den offentlige kunsten

I Stortinget har det siden 90-tallet vært et klart uttrykt ønske om å styre kunstpolitikken ut fra mer prinsipielle og langsiktige perspektiver og med mindre detaljstyring. Kulturdepartementet gjennomfører nå dette i form av målstyring. Det betyr at departementet og Stortinget setter de overordnede politiske målene og de økonomiske rammene, mens institusjoner utenfor departementet står for den konkrete gjennomføringen av disse. Denne rollefordelingen kalles å styre med en «armlengdes avstand». Den mer faglige implementeringen av de overordnede målene settes ut til fagpolitiske og fagstrategiske organer. Innen kunstutdanning og -forskning er dette organet Norges forskningsråd, innen kunstproduksjon Norsk kulturråd (m.m.) og innen kunstformidling diverse museer (m.m.), med Nasjonalmuseet som fyrtårnet. I den politiske styringen av kunsten skilles det altså klart mellom kunstnerutdanning, kunstproduksjon og kunstformidling.

For kunstformidlingens del foregår det en prosess som er helt analog til den som skjer innen forskning og utvikling (FoU). Begge feltene blir underlagt en mer strømlinjeformet politisk kontroll: Redusering av antall aktører departementet skal forholde seg til med ditto sentralisering, opprettelse av sentrale fagpolitiske strategiorganer, strammere økonomisk kontroll og styring, samt etablering av såkalte nasjonale «nettverk» som egentlig bare er en slags upresis ordbruk for geografisk fordelt hierakisering mellom nasjonale og mer regionale institusjoner, dvs. en ny form for sentralisert og målstyrt distriktspolitikk innen disse feltene.
Det er helt klare parallelle utviklingstrekk mellom FoU og kunstformidling her.

At Nasjonalmuseet har hatt en del startproblemer er ikke til hinder for at museet vil være på skinner om noen få år og fylle sin tiltenkte funksjon. Museet må bare omorganisere seg først.

Kunstnerutdanningen og -forskningen integreres via kunsthøyskolene og universitetene inn i det generelle FoU-feltet. Her foregår det helt klart en akademisering av et viktig delområde innen kunstfeltet.

For noen kan det muligens være naturlig å tenke seg at institusjoner som bedriver kunstformidling også bør organiseres etter en akademisk modell fordi kunstutdanningen blir det. Eller man kan mene at formidlingen bør være forskningsbasert og derfor akademisk organisert. Uansett, selv om Nasjonalmuseet skulle få en intern organisering etter modell av akademia, slik Blom foreslår, er det lite sannsynlig at museet i tillegg vil bli integrert i det akademiske FoU-feltet. Grunnen til det er Nasjonalmuseets tiltenkte nøkkelrolle som fagpolitisk og strategisk organ innen kunstformidling (inklusive relevant forskning m.m.).

I den grad denne redegjørelsen er riktig, kan ikke hovedhensikten med Nasjonalmuseet være kommersialisering eller byråkratisering for byråkratiseringens skyld, slik Blom antyder. Sakens kjerne er snarere museets rolle som strategisk organ for den (parti)politiske målstyringen av kunstformidlingen. At det (parti)politisk sett også er ønskelig å bruke Nasjonalmuseet i merkevarebyggingen av Norge i en internasjonal sammenheng er riktig nok, men det viktige i denne omgang er å konsolidere den politiske styringen. Politikerne har mange kunsteksterne formål med kunsten, ikke bare at den kan brukes kommersielt.

Det er klart at den faglige autonomi innen både akademia og kunst reduseres med denne formen for politisk målstyring, i alle fall slik den nå bedrives. Riktignok er det bare de store fagstrategiske hovedlinjene og de økonomiske rammene som blir direkte berørt av den nasjonale målstyringen. Men indirekte blir også den faglige autonomien på lavere institusjonelt nivå og individnivå redusert fordi en reell utøvelse av autonomien forutsetter et minimum av kontroll over målsetting, ressurser og penger.

Å finne en organisasjonsmodell

Ønsker aktører i kunstfeltet og innen akademia å påvirke utviklingen til Nasjonalmuseet, må de rett og slett innse museets tiltenkte funksjon som departementets og Stortingets verktøy for politisk målstyring. Antydninger om snik-kommersialisering eller klaging over den uunngåelige ekspansjonen til byråkratiet kommer man neppe særlig langt med, tror jeg.

Og det (parti)politiske nivå burde innse at det sannsynligvis er grenser for hvor mye det kan undergrave den akademiske og kunstneriske autonomi. Om ikke annet burde hensyn til arbeidsmiljø tilsi at man, for eksempel i departementet og i nasjonale kulturinstitusjoner, i det minste lytter til de ansatte i offentlige og private institusjoner før man gjennomfører omfattende reformer initiert på offentlig politisk nivå (departement og Stortinget).

Videre er det klart at kunstformidling generelt og Nasjonalmuseet spesielt har oppgaver som favner videre enn navnet «museum» tradisjonelt skulle tilsi. Det følger både av utviklingen av kunstpraksiser og av de mål som departementet har satt for kunstformidlingen. Derfor er jeg fristet til å si at verken «akademia» eller «museum» er velegnede begreper (eller metaforer?) for å forstå hvordan Nasjonalmuseet skal organisere seg.

Næringslivet benytter mange organisasjonsformer, og noen av dem er mye mer dynamiske enn og minst like åpne som de som blir brukt ved akademiske institusjoner i Norge, i hvert fall hva indre kultur angår. Går man utenfor landets grenser, fins det også en del variasjon i hvordan akademia organiserer seg.

Det man burde gjøre, var først å undersøke hva slags type hierarki(er) i kombinasjon med andre organisatoriske mekanismer, som fremmer den type åpenhet som preger et frodig, autonomt og selvkritisk praktisk-teoretisk miljø. Selv om ingen vet hva som fremmer kreativitet o.l., så er det gjort en del empirisk forskning som kan si oss noe om hva som kan være lurt å gjøre og hva som er typisk dumt å gjøre. Deretter kan man bestemme seg for en organisasjonsmodell og forsøke å implementere den – men da gjort på en slik måte at de ansatte i Nasjonalmuseet er med på beslutningsprosessen.

(Forbehold: Med uttrykket «akademiske miljøer forøvrig» tolker jeg Blom slik at hun referer til universiteter o.l. og ikke de tidligere selvstendige kunstakademiene organisert utenfor FoU-feltet. Hvis dette er feil, snakker jeg i denne kommentaren trolig forbi henne.)